Hace años me hicieron esta pregunta y no eligieron bien el momento. Estaba inmerso en un proyecto de emprendimiento en mi compañía de toda la vida y, quieras que no, en ese momento mi involucración en el proyecto me llevaba a pensar que no solo era posible, sino que claramente era una de las opciones con más probabilidades de éxito.
Pasado el tiempo (y el proyecto) creo que es buen momento para refinar el análisis.
Definamos de forma simple, el intraemprendimiento es la capacidad de una empresa de habilitar a un grupo de empleados para que actúen como emprendedores dentro de la empresa. Debe asumirse, y está bien, que esta actividad sea marginal para la corporación.
Después de bastantes años intraemprendiendo tengo lecciones aprendidas que creo que pueden resultar interesantes a futuros emprendedores corporativos:
- Como siempre, cuanto más arriba se tome la decisión de lanzar esta iniciativa más posibilidades de éxito tendrá. Pero no basta con “el ok” del consejo hay que intentar que la iniciativa sea un “Side Project” para toda la organización.
- La actividad a desarrollar puede/debe ser complementaria del “core business” de la corporación, pero mucho cuidado con las zonas de sombras o lo que es peor los agravios comparativos entre “lo que uno hace” y “lo que a otro le gustaría hacer”.
- Si el proyecto toma envergadura es el momento de dar entrada a un socio financiero, este paso puede ser vital y tiene la ventaja de poner en valor el trabajo realizado y de eliminar toda la componente de subjetividad y los aspectos emocionales de la ecuación.
Dicho esto, puede parecer que mi respuesta hoy sería diferente de la que di hace unos años, pero no. Me reafirmo, creo que el intraemprendimiento es una opción posible. Para las corporaciones, como vía de entrada a la innovación, más o menos disruptiva y para evidenciar a sus equipos que hay algo más allá que el puro negocio del día a día. Para los emprendedores, como canal de desarrollo profesional sin perder la vinculación con su compañía.
Adicionalmente, durante este periodo descubrí que hay un tipo de relación con un gran potencial que es la de pyme-innovadora-tecnológica con la corporación-empresa-tractora. Si se consigue eliminar la tentación del control desde la corporación y que la pyme no intente beneficiarse de la asimetría evidente, el tándem es invencible.
Eso sí, debemos saber que esperar y que exigir a cada miembro del tándem: flexibilidad, agilidad e innovación a la pyme, mercado, contraste y soporte a la corporación.
Un último riesgo, una vez que has inoculado el virus del emprendimiento a este grupo de empleados/emprendedores y que han vivido la experiencia de sentirse startup e interactuar con otras startups en el mercado, devolverles al redil es prácticamente imposible. O al menos, esa fue mi experiencia.
SOBRE FRANCISCO:
Licenciado en Matemáticas por la Universidad de Salamanca, con casi 30 años de experiencia en el sector de consultoría tecnológica.
Después de 5 años en Andersen Consulting, en diciembre de 1996 formó parte del grupo de fundadores de DMR Consulting (actualmente Everis), donde ocupó varios cargos de responsabilidad.
En 2015, fue nombrado CEO de everis Initiatives, gestionando la capacidad de intraemprendimiento del grupo everis y creando nuevas empresas internamente o en alianza con grandes corporaciones. Definiendo una estrategia basada en una estrecha colaboración con las PYME’s orientadas a la innovación tecnológica.
Miembro del Consejo de Administración del Grupo Everis. Presidente del Consejo de Administración de Billib (Fintech participada por Bankia y Everis Initiatives), Consejero de empresas vinculadas: Embention, Toro, ISID, SCR … Responsable de FiTalent, fondo de capital de riesgo corporativo.
Miembro del Consejo Asesor de varias organizaciones: CEIT de la Universidad de Navarra, SCL Consulting y ePunto Interim Management. Consejero independiente del Banco Cooperativo Español.
